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    1996年8月14日，日本《经济新闻》报道任天堂的营业额下降70%的消息后，东京证券交易所出现了疯狂抛售任天堂股票的混乱现象，曾经的绩优股代名词迅速探底到1万日元以下，东京证交所不得不停止该股票的交易。但到了2000年12月，任天堂这家一度被彻底遗忘的京都老铺就再现辉煌，不能不让人感叹其生命力的悠长不息。

    其生命力在于宽容，在于化干戈为玉帛的肚量。

    作为百年老铺，任天堂深知顺应时代的重要性，任天堂以其诚意向第三方敞开合作的门户，因为理念和利益的共同取向，任天堂开始与NAMCO,世嘉、SQUARE等过去积怨很深的游戏厂商逐步展开实质的业务合作。

    《超级马里奥64》这个制作长达两年，耗资超过4千万美元的划时代作品，其革命性决不亚于过去的《超级马里奥兄弟》。它不仅确立了3D的游戏标准，同时也充分证明了任天堂自我突破的决心。独创性的3D控制摇杆提供了无与伦比的操作手感，独特的长短镜头切换也使得立体感更加凸显。至今为止，在3D游戏的空间感和距离感表达的造诣上，还没有任何一家TV游戏厂商能够达到任天堂那样的高度。

    1997年，在任天堂SPACE WORLD上，山内溥提出了所谓的游戏四原则：收集、育成、追加、交换。《口袋妖怪》的巨大成功正基于此。《口袋妖怪》完全迎合了当今城市居民渴望与外界交流的微妙心理，早在FC时期，任天堂的双手柄设计就鼓励玩家间的协作性。同时借助动画片、电视广告等多种宣传手段的辅助效应，最终在消费者中形成一种不可阻挡的社会效应。《口袋妖怪》的成功不但证明了任天堂在商品营销策略上的高明，更进一步体现了任天堂对游戏本质的独到理解。

    《口袋妖怪》给了任天堂极大启示，企业因为《口袋妖怪》而起死回生证明了软件主宰硬件理论的正确性。为了让《口袋妖怪》长盛不衰任天堂费尽心机！加大广告宣传同时又跟许多企业家合作开发周边产品，一时间市场上涌现了上千种各类型的《口袋妖怪》商品，任天堂还拍摄动画片在电视台和电影院放映。

    近年来，任天堂一直致力于扩大家用游戏机“Game Cube（GC）”的销量。但是，GC的累计销售量现在全球还不到1000万台。不要说累计销售量已达到5000万台的索尼计算机娱乐公司（SCE）的“P1ayStation2（PS2）”了，就是和累计销售量800万台的微软的“Xbox”相比，在发展势头上也已明显落后。因此，任天堂的股票在2003年1月30日的收盘价格仅为9480日元，这是自1999年3月之后4年来首次跌下1万日元的大关。

    随着微软加入TV游戏产业的竞争，任天堂深知一家独大的时代将一去不复返，必须改变经营思路才能立于不败之地。GB游戏机和《口袋妖怪》的成功使得山内溥等任天堂高层对游戏实质进行了再反思，摒弃了一度追求硬件高性能的错误观念，转而回归到以探索游戏本质趣味性的正途。

    在这一次合作中，任天堂自己不承担扩大GBA销量的任务，只是提供许可，全权委托给AM3风险企业。由AM3的大股东分别推进使用专用适配器的新业务，其中东芝开发S开展GBA的广告事业、IMAGICA开展GBA的影像事业。在放弃自我品牌主义，充分利用其它公司后，任天堂也将受惠。而在其中，任天堂始终坚持着一个前提：任天堂以前提倡的“游戏的趣味性”在新的产品战略中要得到充分的体现。让合作伙伴承担业务初期的风险，在业务成功后给予相应的回报，相信任天堂的这一新合作战略能取得成功。